Управленец в России. Азбука линейного руководителя ( часть 2)
В нынешнем экстренном переходе на удаленку обнажились системные ошибки компаний в субординации. Самой распространенной ситуации посвящена глава моей книги «Не сдавайте Петю» (приобретение книги доступно в разделе «Книги»)
Мы с вами знаем о том, что есть, скажем так, порочная практика прыжков через голову. То есть, допустим, вы начальник отдела, у вас есть начальник управления, а над вами обоими есть начальник департамента. И если вы пытаетесь без участия начальника управления, без согласования с ним выйти на начальника департамента, естественно, это повлечет за собой довольно-таки негативные последствия: недовольство со стороны всех, в первую очередь со стороны вашего прямого начальника.
Как же этого избежать?
Вам необходимо сразу понять и принять то, что ваш руководитель – это не друг, не брат, не подруга (вне зависимости от гендерного признака), это человек, который благодаря вашим действиям (либо бездействиям), благодаря вашим любым результатам будет:
а) продвигаться вверх, расти по карьерной лестнице и увеличивать свое благосостояние; б) терпеть неудачи, и естественно, все негативные моменты, которые будут происходить у него в жизни, он будет списывать на вас.
Вот это необходимо постараться сразу для себя четко уяснить, и эту мысль держать у себя в голове постоянно! Иначе вы рискуете стать неким громоотводом, на который постоянно будет слетать весь негатив. Все это дело в итоге может закончиться для вас плачевно.
Но и вы сами не должны переваливать ответственность на своих сотрудников. Происходит это примерно таким образом: «Ой, я не знаю, сейчас я позову, – там, условно говоря, – Петю, и Петя вам расскажет». Если вы так сделаете хотя бы раза два, то начальник уже не будет вам задавать вопрос, он будет просто звать Петю.
Следующий момент, если вдруг начальник увидит, что вы вообще не разбираетесь или слабо разбираетесь в задачах вашего подразделения, он будет постоянно дергать само ваше подразделение.
Видеоконференцсвязь
Была у меня ситуация, когда я работал на севере страны. Меня отправили как антикризисного управляющего курировать большой блок, у меня в подчинении было порядка шести подразделений. А мой вышестоящий руководитель проводил с нами всеми чуть ли не два-три раза в неделю видеоконференцсвязь. Ситуация была, скажем так, тяжелая. На эту видеоконференцсвязь он приглашал меня как старшего руководителя, и приглашал моих подчиненных – руководителей отделов.
Естественно, вся эта видеоконференцсвязь занимала от часа до двух. А это, сами понимаете, потеря времени довольно-таки серьезная. Плюс к этому совещанию надо было подготовиться, его надо провести, а там очень много возникало вопросов. После такого совещания необходимо было еще отойти, разобрать уже внутренние вопросы. В общем, я на этот день был просто выбит из колеи.
И вот все собрались на очередное мероприятие. Нас подключили по видео: сидят руководители на той стороне монитора, сидим здесь мы. Ну и уже, вроде как, все сейчас опять начнется. Тут я быстро беру слово и, обращаясь к вышестоящему руководству, говорю: «Уважаемые коллеги, позвольте сделать такое предложение». И в спокойной форме, без какой-либо агрессии продолжаю: «Смотрите, мы сейчас потратим с вами порядка полутора-двух часов, а руководители отделов, которые сидят здесь со мной, будут выключены из процесса, потому что свои телефоны, естественно, мы все оставляем на рабочих местах». И дальше говорю прямо: «Давайте так. Я в теме всех вопросов, давайте мы сейчас всё проговорим без руководителей, а я вечером соберу их на оперативку и донесу до них всю информацию».
Понятно, что я уже имел определенный авторитет перед вышестоящим руководством. И мне сказали: «Да, Артем Олегович, договорились». Я отпускаю всех руководителей, и мы проводим оперативку буквально за 15 минут. Я слушаю все задачи, записываю, четко все фиксирую, задаю уточняющие вопросы. Вот и все.
Вечером, когда я собрал своих подчиненных, они мне и говорят: «Шеф, ты знаешь, такого продуктивного дня у нас не было давно. Спасибо тебе огромное».
И вы знаете, результатом, скажем так, этого радикального действия явилось то, что мы смогли вывести наше подразделение с последнего места на первое буквально за полгода. Вот, казалось бы, элементарная вещь – нужно просто-напросто правильно организовать взаимодействие со своим вышестоящим руководителем.
Книга доступна пока только в бумажном варианте: заказы принимаются ссылка
